Kjøller forside à alle artikler à Manus: Klumme i Magasinet Arbejdsmiljø

[senest revideret 16/11 2013]

 

Titel og medium                            

Universitetets sociale kapital” offentliggjort som klumme i Magasinet Arbejdsmiljø 8 2013 (august).

© klaus@kjoeller.dk

 

 

 

 

Universitetets sociale kapital

 

Af Klaus Kjøller, forfatter og universitetslektor

 

Dette nummers tema om virksomhedens sociale kapital – et fællesmål for tillid, retfærdighed og samarbejde – får mig til at mindes mine to perioder som leder på Københavns Universitet. I 90’erne var jeg i 5 år personalevalgt leder af det største institut på Det humanistiske Fakultet på Københavns Universitet med over 100 lærere og over 1500 studerende. Efter indførelsen af den nye styrelseslov med professionelle ledere, som er ansat oppefra og ofte kommer udefra, blev jeg overtalt til at tage endnu en omgang i instituttets ledelse: Jeg var fra 2007 til 2009 ansat studieleder på et af de seks institutter på Det Humanistiske Fakultet på Københavns Universitet.

Lederrollen i kreative universitetsmiljøer er beskrevet i faglitteraturen. Men som personalevalgt leder i 90’erne modtog man ikke nogen formel uddannelse i, hvad det vil sige at lede et universitetsinstitut. Ingen af os kendte begrebet social kapital eller andre hotte ledelsesudtryk. Lederuddannelsen var strengt uakademisk: Rå praksis lige fra den første dag.

Mange mente, at jeg slap overraskende godt fra det. Sandsynligvis fordi jeg hentede min personlige ledelsesstil fra mine mange år som far i en flerbørnsfamilie. Her havde jeg lært, at en forælder skal besidde retfærdighed, autoritet, troværdighed og – ja, kærlighed og humoristisk sans. Og så ydmyghed over for det skarpe, reducerende blik og den ætsende bemærkning, som kan punktere enhver autoritær opblæsthed – fra børn og andre. Ud fra dette temanummer forstår jeg nu, at jeg som far havde lært, hvad social kapital er, og hvordan man bærer sig ad med at bevare og helst øge den.

Denne styring via social kapital har de ansatte, veluddannede ledere under den nye styrelseslov fra 2003 særligt gode muligheder for. De har jo en langt større formel magt og en bedre uddannelse, end vi gamle ledere havde. Men intet tyder på, at universitetets sociale kapital er øget under de nye ledere. Derimod kan enhver se, at den sociale kapital har ændret karakter.

Den mest iøjnefaldende ændring er en omfattende opprioritering af universitetets bureaukratiske side: regler og procedurer. Og denne dyrkelse af bureaukratisk kontrol har bredt sig til forskningen på bekostning af det kreative. Da jeg var leder i 90’erne var forskerkulturen præget af dyb skepsis, ja foragt for universitetets allerede dengang enorme bureaukrati. Men de nye, ansatte ledere tager hele den formelle, centrale styring dødsens alvorligt, og det har tvunget enhver karrieresøgende forsker til at optræde som bureaukrat.

Forskningen foregår efter langtidsplaner. Forskningen bliver, hvad man kan kalde udfyldende forskning af samme art, som man bedriver i statslige styrelser. Der indsamles mængder af empiri efter nøje beskrevne planer, som er godkendt i diverse råd og bestyrelser. Men det, som virkelig kræver nytænkning – nye teorier, indsigter som sprænger det, man hidtil gik og troede – står svagere. Folk, som tør kaste sig ud i vilde, måske ”skøre” foretagender, er gået ind i tavshedens spiral: Man holder lav profil, fordi man klart fornemmer, at man er i mindretal. De tryghedssøgende imperiebyggere og dataindsamlere har overtaget forskningen.

Universitetets sociale kapital er stadig stor sammenlignet med mange andre arbejdspladser. Men den sociale kapital er afgørende ændret, fordi den har tilpasset sig bureaukratiets krav. Og det giver mindre oprør og nytænkning. Desværre.

 

Klaus Kjøller, d. 30/7 2013

                

Øverst i dokumentet