Titel og medium

Artikel i Berlingske Tidende, d. 2/1 1996.

	Kan universitetslektorer ledes? Mine personlige ledelsesprincipper er i ikke ringe omfang hentet fra mine erfaringer som far i en flerbørnsfamilie: retfærdighed, autoritet, troværdighed og – ja, kærlighed og humoristisk sans. Og så ydmyghed over for det skarpe, reducerende blik og den ætsende bemærkning som kan punktere enhver autoritær opblæsthed – fra børn og andre. Af Klaus Kjøller
	Klaus Kjøller er lektor og institutleder ved Institut for Nordisk Filologi, Københavns Universitet. Efter valget til institutleder var noget af det første jeg gjorde at læse universitetets ledelsesvejledning igennem. Hurtigt befandt jeg mig i en rus: Det gik op for mig, hvilken mægtig person jeg var blevet. Efter i mange år at have beskæftiget mig med magt, manipulation, image og politik på et teoretisk niveau, var jeg nu blevet udstyret med virkelige magtbeføjelser. Jeg kunne beordre mine medarbejdere til at tage bestemte forskningsopgaver op. Jeg kunne fyre og ansætte det teknisk-administrative personale ved instituttet. Det næste spørgsmål der meldte sig var: Hvad ville jeg egentlig med instituttet? Det er jo enhver leders opgave at ville noget og kæmpe for det. Det er et naturligt element i enhver lederudvælgelse, at lederemnerne bl.a. konkurrerer på visioner. Men jeg var valgt helt uden visioner – ikke den mindste stump valgtale havde jeg holdt. Og det samme gælder alle de institutledere jeg har mødt: Vi er valgt helt uden åbenlyse visioner. Alligevel mærker man straks efter at man er valgt, at der fra mange sider stilles ret høje forventninger til ens udførelse af jobbet. Som ét af Det humanistiske Fakultets største institutter er der på Institut for Nordisk Filologi et pænt antal teknisk-administrativt ansatte, som man skal arbejde tæt sammen med i det daglige. Her stilles straks en række krav om sans for kontorrutiner og administrativt arbejde – og almindelig personalepleje. Desuden skal man holde snor i pengeforbruget og sørge for at det foregår i overensstemmelse med reglerne. Også ovenfra er der stærke forventninger om, at man repræsenterer instituttet: at man taler på instituttets vegne. F.eks. at man svarer på hvad instituttets udviklingsplan er frem til år 2001. På to måder er det chokerende at blive stillet over for sådan et problem. For det første går det op for én at instituttet betragtes som en helhed og ikke som en løs ansamling af originaler som stritter anarkistisk i alle retninger. For det andet forventes det at denne helhed har et samlende mål for sin fremtid. Hvis der ikke allerede findes sådan et mål, så må man hurtigst muligt sørge for at opfinde det. Og det er alle enige om er institutlederens ansvar. Det kan være fristende her at krybe i ly bag de lave forventninger man blev valgt på og tage opgaven let. Men det ville alle finde ynkeligt. Selv om man er valgt uden noget valgflæsk om glorværdig ledelse og store sejre for instituttet, så bliver ens person ved valget placeret i en udstillingsmontre: Man er på hele tiden – og hvis man lader som ingenting, er det pinligt og skadeligt for instituttet. Man er nødt til at lede foretagendet. I rent selvforsvar er man nødt til at kaste sig over ledelsesjobbet med engagement og smittende optimisme. Hertil kommer, at man straks man er valgt, oplever, at kolleger opfatter én som symbol på instituttet. Der er en særlig værdighed og autoritet knyttet til rollen. Der er lejlighedsvis krav om, at man optræder som fader der kan rose, formane og opmuntre – og tilgive. Man bliver også brugt som appelinstans for alle konflikter som parterne ikke selv kan løse. Endelig det repræsentative: Det forventes, at man holder tale og sidder ved bordenden ved enhver lejlighed. Også de ubehagelige. Det er vigtigt for lederen at forstå, at det videnskabelige personale betragter ham dobbelt: 1) med taknemmelighed fordi han har været villig til at påtage sig den dødssyge, meget tidskrævende administrative post. 2) med mistænksomhed fordi han ved sin tiltræden bliver en vigtig del af det bureaukratiske system som enhver fri, uafhængig, kreativ forsker pr. instinkt betragter som Big Brother. Begge punkter viser klart at det med det videnskabelige personales øjne er en institutleders vigtigste opgave at sørge for at de bruger mindst mulig tid på administration. Han skal først og fremmest undgå at skabe problemer som medfører, at kollegerne behøver at læse skrivelser, gå til møder og producere rapporter. Forskernes idealleder er en leder som gør administrationen helt friktionsløs. Men han skal også samtidig sørge for at instituttet er det bedst mulige miljø for den enkelte forskers produktion. Den enkelte forsker skal kende sin værdi og betydning i det kollektiv som instituttet udgør. På et stort, centralt institut med ca. 1.600 danskstuderende og ca. 30 ph.d.-studerende er det vigtigt med bredde i lærerstaben. Det fælles institutprojekt er at sørge for at de forskellige store områder: litteratur, sprog og massekommunikation er med i forskningens front så bredt som muligt. Instituttets tiltrækningskraft består i at tilbyde den enkelte studerende at vælge blandt mange vejledere med forskellige faglige og personlige profiler. At studere dansk er ikke kun at udvikle sig fagligt. Det er uvægerligt også personlig udvikling gennem befrugtende lærerkontakter. Den væsentlige ledelsesopgave på sådan et institut er ikke at vandre i spidsen for et imponerende institutprojekt med en blafrende fane. Opgaven er at dyrke og bestyrke forskellighederne mellem instituttets ansatte, men også at indpiske en bevidsthed om at høre sammen hen over alle forskelligheder. Det er som i andre kreative miljøer: Jo større indre forskelle gruppen kan spænde over uden at sprænges, jo mere intellektuelt levende og nyskabende er den. Det kan selvfølgelig kun lykkes med en leder som både er ubøjelig og mild. Så det prøver jeg altså at være! Ubøjelig angående retfærdighed: Alle skal behandles lige, men ikke uden et vist individuelt hensyn. Lederens vigtigste ledelsesredskab er den troværdighed som opbygges ved at ingen mistænker ham for at favorisere nogle venner på instituttet. I hvert fald ikke så meget at det vækker anstød. Men retfærdighed alene gør det ikke. Den offensive del af lederjobbet består i at få forskerne til at producere det ypperste de formår, i så rigelige mængder som muligt. Det sker ikke ved at beordre eller »foreslå« at en kollega tager en bestemt opgave op. Det ville formentlig virke stik mod hensigten. Det sker ved at sørge for at kollegaen opfatter resten af instituttet som et vigtigt publikum for det han eller hun skriver. Det er denne langstrakte dialog mellem kolleger og lysten til at gøre sig gældende i den, som er motoren i instituttets forskning. Dét institutlederen kan, er at styrke den stimulans til produktivitet som ligger i en høj bevidsthed om at have kollegerne på instituttet som dialogpartnere: Enhver bog som udkommer, er en replik i institutdialogen – foruden forhåbentlig at være interessant i sig selv og for mange andre. I institutpublikummet vil der være nærtbeslægtede fagfæller, men også forskere som arbejder med helt andre ting med helt andre metoder. Og der vil være nogle som elsker det, man skriver, og nogle som hader det. Provokation og aggression er meget vigtige elementer i et kreativt miljø. Hygge er dræbende. Men selvfølgelig skal enhver også kunne finde opbakning og støtte. Det er lederens ansvar, at det virvar af krydsende lidenskaber, som findes mellem instituttets ansatte, holdes i kreativ balance af trygge, velfungerende administrative rammer og rutiner. Fejltrin her kan lamme produktiviteten. Lederrollen i kreative universitetsmiljøer er muligvis beskrevet i faglitteraturen. Jeg har her bare skrevet om et par af mine personlige iagttagelser og vurderinger. Hverken mine lederkolleger eller jeg har modtaget nogen formel uddannelse i, hvad det vil sige at lede et universitetsinstitut. Uddannelsen har været strengt uakademisk: Rå praksis lige fra den første dag. Mine personlige ledelsesprincipper er i ikke ringe omfang hentet fra mine erfaringer som far i en flerbørnsfamilie: retfærdighed, autoritet, troværdighed og – ja, kærlighed og humoristisk sans. Og så ydmyghed over for det skarpe, reducerende blik og den ætsende bemærkning som kan punktere enhver autoritær opblæsthed – fra børn og andre. Ja, OK: Jeg fortsætter tre år endnu. Men så er det også slut. Hvis folk først får mistanke om, at man måske kan lide det lidt, vil alting nok blive sværere.
	klaus@kjoeller.dk