Den karismatiske leder
Stein Bagger var en karismatisk leder. Karismatiske ledere er nødvendige,
men kan være farlige – i politik, i religion og i erhvervslivet.
Af Klaus Kjøller
Sagen om Stein Bagger er ekstrem og derfor god at lære af. Bl.a. kan man
lære, hvor meget en leder med karisma kan få sine medarbejdere, sin
statsautoriserede revisor og sin bank til at gå med på. Nu hvor ballonen er
eksploderet, har Baggers omgivelser – én af dem assisteret af en fremtrædende
spindoktor – travlt med at pege ham ud som den eneste ene skyldige. Men
sandheden er jo, at han skabte en drøm om noget eventyrligt, som kom til den danske
IT-branche, en drøm, som næsten alle elskede og derfor gjorde, hvad de kunne,
for at holde i live, bl.a ved at ignorere alle faresignaler. Samtidig med, at
hans firma for fuld pr-musik fik en fornem udmærkelse med kors og bånd og
stjerner som Årets Entrepenørvirksomhed, var direktøren i hemmelighed på vild
flugt. Det siger jo alt om, hvilken afgørende rolle illusioner, drømme og
ønsketænkning spiller i erhvervslivet. Kun et par krakilere som blogskriveren
Dorte Toft og IT-manden Bo
Svensson forsøgte at ødelægge festen med at antyde, at
ingen kendte firmaerne i IT Factory’s verdensomspændende kundenet, og at det
var umuligt at have en indtjening på omkring 1 million kr. pr medarbejder.
Men der skulle mere end et par krakilere til at vælte et eventyr, som var
elsket af så mange, og som blev ført til protokols af et velanskrevet
revisionsfirma og landets største bank.
Drømmen bygger på manden. Den afgående rigspolitichef Torsten Hesselbjerg
har fx aldrig kunnet skabe den forelskede stemning omkring sig, som Stein
Bagger kunne. Evnen til at få sine medarbejdere og forretningsforbindelser
til at tro på, at man er en mand eller kvinde med en mission og at få dem til
at elske mennesket med missionen, er nøglen til at skabe resultater.
Hvis så drømmen viser sig at være luftkasteller, så tager det ofte meget
lang tid, før kredsen omkring hovedpersonen vil fatte det. Man kæmper for
kærligheden til lederen og for drømmen. Og for det daglige sus man får ved at
være del af noget virkeligt stort.
Det var samme mekanisme, som var på spil omkring Peter Brixtofte, da han
var borgmester i Farum. Også her var der en karismatisk leder, som satte gang
i en masse menneskers drømme og skabte fest omkring sig ved at få penge til
at cirkulere lystigt. Selvfølgelig var der også her krakilere, der misantropisk
gryntede om magtmisbrug og uigennemskuelige økonomiske transaktioner, men
hvad kunne det nytte, når Farum-modellen af partiet Venstres top samtidig
blev holdt frem, som noget, der burde inspirere alle andre kommuner? Venstre
indtog her en rolle, der kan minde om den rolle, som revisionsfirmaet KPMG og
Danske Bank har spillet i Bagger-sagen.
Og alt sammen begynder det med en charmerende, overbevisende person med
stærk udstråling og rigeligt ordforråd, der smidigt tilpasses
forhåndenværende formål. Og denne slags mennesker findes der mange af. De er
en forudsætning for, at der sker noget nyt. Uden dem ingen nye virksomheder,
ingen nye foreninger og ingen nye politiske partier.
Kun en karismatisk leder kan få ansatte til at ofre sig for en sag uden
hensyn til arbejdstid. Derfor vækker karismatiske ledere ofte bekymringer i
fagforeninger. Når først en leder har fået sine tilhængere til at tro på en
mission, så har lederen fået adgang til næsten uanede ressourcer, som rækker langt
ud over enhver formel overenskomst.
Og lysten til at tro på, at man er del af noget større og ekstraordinært,
er meget stærk hos mange. Vi så det i dansk politik i de enorme vælgerstrømme,
som partiet Ny Alliance (nu Liberal Alliance) satte i gang, da det opstod i
foråret 2007. Naser Khaders person var i mange måneder lig med partiets
program. Noget lignende har vi set omkring Barack Obama, som har tændt et håb
hos mange først og fremmest i kraft af retorik og udstråling.
Khader mistede hurtigt sin karisma, da han viklede sig ind i en række
politiske detaljer. Karisma er ikke bare noget, man er født med og dermed
automatisk ejer. Det er noget, man skaber omkring sig i bestemte målgrupper ved
at fortrylle dem. Og hvis fortryllelsen brydes, så ligner man Askepot efter
midnat. Når Fogh fx ved seneste valg behandlede Helle Thorning-Schmidt
forsigtigt i debatterne, var det bl.a. for at undgå at svække sin karisma
over for de kvindelige vælgere ved at komme i nærheden af at tale ned til
eller være bedrevidende over for en yngre, ny kvindelig leder i dansk
politik. Kodeordet var respekt, anerkendelse – samtidig med at Fogh mest
muligt underminerede Helle på helt konkrete punkter.
Denne blokering over for Helle Thorning-Schmidt har Lene Espersen slet
ikke. Hverken alders- eller kønsfaktoren vil slå ud til fordel for Helle hvis
de geråder i slagsmål. Og det sker ofte, for Lene Espersen er tvunget til at
vedligeholde sin karisma ved bl.a. at bekræfte sin store administrative og
politiske erfaring over for den ret ubeskrevne socialdemokratiske leder, hver
gang de mødes.
Det er især, når en karismatisk leders projekt kører mod afgrunden, at styrken
i den fælles drøm viser sig. Adolf Hitlers tropper kæmpede til det sidste.
Men militært og politisk var det i et par år blevet mere og mere meningsløst
at fortsætte kampen mod de allierede. Og flere og flere indså det – også i
kredsen omkring føreren. Men drømmen og dens karismatiske bærer gjorde det
nødvendigt at fortsætte. Også selv om det skulle koste livet.
Der opstår i situationen det, man kalder groupthink. Det at holde sammen som gruppe og dermed holde
liv i den fælles drøm bliver så vigtigt i sig selv, at det går ud over
gruppens evne til at handle rationelt udadtil. Man kører derfor ud over afgrunden
som om ”alt er normalt”. Denne ignorering af virkeligheden findes ikke kun i en
førerbunker, men kan også påvises i langt mere almindelige situationer. I en
organisation kan det bestå i, at ledelsen begejstret taler om ambitiøse udviklingskontrakter
og strategiplaner, hver gang de ansatte klager over elendige arbejdsvilkår
her og nu. På denne måde bevares ledelsens drømme intakte ansigt til
ansigt med en hverdag med højt
sygefravær og andet, som burde punktere drømmene.
Blandt forudsætningerne for groupthink er bl.a.
·
at gruppen er under hårdt ydre pres og
·
at dens medlemmers selvvurdering er akut lav.
Dette medfører at medlemmerne bliver ekstremt afhængige af stadig bekræftelse
hos hinanden af at de handlinger de (ikke) foretager er rigtige.
Begge punkter indebærer, at gruppen overvurderer sine muligheder og opbygger en stereotyp-dogmatisk
opfattelse af omverdenen (fjendebilleder). En konsekvens af groupthink er, at
gruppen vil have yderst svært ved at ændre en truffen beslutning – også selv om
den fører til dens afsløring eller undergang.
Mekanikken er grundlæggende for religiøse sekters sammenhold og fx
forklaringen på at en sådan sekts medlemmer kan begå kollektivt selvmord. Men
den kan også forklare, hvorfor en virksomhed eller en nation fortsætter ud
over afgrunden. Og dermed også hvorfor svindelnummeret IT Factory blev mere og
mere dumdristigt og først stoppede, da én i gruppen brød sammen.
Karismatiske ledere er efterspurgte overalt. Uden dem havde vi aldrig
forladt den afrikanske savanne. Problemet er at styre dem, når først de har
bjergtaget direktion, bestyrelse, ansatte, revisionsfirma, bank og hele
branchen. Reglen må være: Når en revisor ser en karismatisk leder, så bør han
spænde hanen på sin kuglepen og regne alting efter. Og med samme sans for
detaljer, som når en bank vurderer om hr. og fru Danmark kan få et lån.
Se derfor på din måske knapt så karismatiske leder med ømhed. Er jeres
møder kedsommelige og din afdeling ikke til at kende fra andre? Fortvivl ej.
Det garanterer, at du ikke er på vej ud i noget snavs.
Øverst i dokumentet
|